60 anos de Reinado e a Sucessão da Liderança – iPL Semanal número 44

O aniversário de 60 anos do reinado da Rainha Elizabeth nos leva a refletir sobre duas tarefas importantes, e inevitáveis, para um líder efetivo: a necessidade de preparar seu sucessor e de preparar a si mesmo para deixar o cargo, abrindo espaço a novas gerações e ideias. “Quem amadurece sabe a hora de desapegar do poder, preparar sucessão e passar o bastão”, afirmou o Program Director do iPL, Marcos Thiele. “Não é o caso da rainha. É provável que somente seu neto subirá ao trono, pois o filho já pode ter ficado velho para isso.” Bons líderes reconhecem que não são insubstituíveis. Ao contrário, devem estar cientes de que todo ciclo chega ao fim e trabalhar no desenvolvimento de novas lideranças.

“Uma sucessão é bem-sucedida quando acontece suavemente, sem gaps ou hiatos, com tempo suficiente para se testar a nova gestão”, observou Thiele. “É como um pai que precisa oferecer ao filho a chance de errar, de aprender com os próprios erros e cuidar de sua vida sozinho.” Para ele, a única maneira de garantir crescimento contínuo nas organizações é com o desenvolvimento de sucessores. Um bom exemplo foi a transição entre o governo de Fernando Henrique Cardoso para o mandato de Lula, quando houve um intenso processo de preparação da sucessão, envolvendo as lideranças de ambos os partidos. O resultado foi notável: embora os partidos fossem adversários na disputa, a transição foi realizada de forma suave e responsável, garantindo a continuidade de alguns projetos e criando condições para novas realizações.

O processo de sucessão também se relaciona às etapas da vida, aos valores e aos princípios de cada fase da vida de um líder. Um líder, aos 30 anos, não é o mesmo aos 60. A vitalidade e a visão são diferentes em cada momento da vida e os diferentes perfis têm elementos valiosos a agregar dentro uma organização. “O dilema da gestão não é lidar com o choque das gerações. Elas são como as ondas do mar, que vão e vêm. O grande desafio é o de  fazer um portfólio de liderança que contemple todas as fases da vida, com todas suas qualidades, em postos de liderança”, comenta Thiele. Para ele, há uma tendência à supervalorização da força jovem, mas a sabedoria e a inspiração de um líder sênior também são fundamentais.

Há alguns pontos-chave que devem ser considerados no desenvolvimento de um processo de sucessão. O primeiro deles trata da adequação do timing. O novo líder deve ascender no momento certo e precisa estar preparado de acordo com o contexto. Também é necessário realizar diagnósticos periódicos dos possíveis candidatos a líderes, identificando perfis apropriados dentro do quadro de funcionários da organização. Outro ponto importante a ser considerado é o de construir, de maneira constante, um “banco de pessoas” que possam assumir a liderança, em caso de necessidade. De acordo com a estrutura organizacional analisada, podemos considerar pontos específicos, como no caso de uma empresa familiar em que a posição será ocupada por alguém de fora.

Para formar bons sucessores, manter fortes valores e uma cultura de unidade dentro da organização é requisito fundamental. Em todos os níveis, os integrantes devem estar comprometidos com os objetivos de longo prazo da companhia na qual estão inseridos. É sobre isso que o especialista Richard Barret discorre no artigo “Os Sete Níveis de Sustentabilidade Corporativa – em que define sete níveis de conscientização corporativa: sobrevivência, relacionamento, auto-estima, transformação, coesão interna, inclusão e unidade. Enquanto os quatro primeiros deles referem-se às perspectivas internas de uma companhia, os outros compõem o tripé da perspectiva financeira, visão ambiental e responsabilidade social. Para Barret, esses diferentes níveis de consciência vão desde a manutenção das necessidades básicas, passando pela auto-estima de cada funcionário, pela coesão interna dos colaboradores, pelo sentimento de união e inclusão na cultura da empresa até o nível em que o funcionário reconhece os compromissos de longo prazo da empresa e seu papel social.

As companhias que atingem esse último patamar, quando os funcionários reconhecem os compromissos de longo prazo da empresa, raramente desabam. A cultura e os valores internos tornam-se sólidos, e as lideranças internas comprometem-se mais com os objetivos de longo prazo. Isso inclui o planejamento e a formação dos sucessores, sem grandes turbulências, como parte natural do processo de renovação das lideranças. Para Barrett, as empresas de sucesso são aquelas que conseguem operar em todos os sete níveis e alcançam sua plenitude a partir do patamar da unidade.

A monarquia britânica, que segue sem renovação e sem troca de comando há seis décadas, convida a questionar o quanto algumas organizações seguem presas a um único modelo de gestão e liderança ao longo dos anos. “Diversidade e renovação trazem inteligência”, finalizou Thiele. Se continuar no poder até em 2016, Elizabeth II terá quebrado a marca alcançada pela rainha Vitória, até então a monarca mais longeva no poder, tendo ocupado o trono por 64 anos. Trata-se de um marco histórico, mas, ainda, não necessariamente de modelo de sucessão bem-sucedida.