05 jan
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900 MBAs e os 7 Hábitos dos Executivos Fracassados – iPL semanal número 39

Na próxima semana, a Harvard Business School enviará 900 alunos para diferentes países de todo o mundo, como parte de um novo módulo obrigatório do seu MBA, chamado FIELD (Field Immersion Experiences for Leadership Development). Noventa desses alunos virão ao Brasil trabalhar em projetos de diferentes empresas, tais como o lançamento de um sabonete bactericida em São Paulo. Os outros estarão divididos em empresas de países como Índia, China e México. Experiência como a FIELD estão sendo desenvolvidas nas principais escolas de negócios do mundo, que reinventam seus MBAs pela primeira vez em seus 130 anos de existência. O exemplo de Harvard é um dos passos dessa grande transformação, que ainda não chegou às escolas tradicionais brasileiras.

“Se as escolas de negócios e universidades pretendem desenvolver líderes efetivos, além de especialistas em análises, é preciso reavaliar os frameworks e as teorias que elas ensinam, além de focar o currículo no desenvolvimento de competências-chave para gestão de pessoas”, afirmou o CEO do iPL, Carlos Da Costa. “’Learning by doing’ deverá se tornar a regra, com uma revisão radical nos currículos dos MBAs. Se antes os estudantes ficavam sentados em uma sala de aula e discutiam cases escritos por professores, agora eles também vivem experiências em outros países, envolvidos em projetos e decisões reais de liderança.”

Tamanha revolução está ligada ao que Da Costa chamou de “fracasso do MBA tradicional”. Já há alguns anos, estudantes de MBA tem sido mandados para estágios de verão com potenciais empregadores, mas as escolas de negócios pouco ou nada fazem para ajudá-los a aplicar na prática o que estudaram em sala de aula. Em uma declaração recente, o Dean da Harvard Business School, Nitin Nohria, lamentou a falha das escolas de negócio em cumprir sua missão de tornar a gestão uma profissão similar a Direito ou Medicina – e admitiu revisão nos currículos.

O livro “Rethinking the MBA: Business Education at a Crossroads” questiona a eficácia das escolas de negócios tradicionais no desenvolvimento de líderes efetivos, com consciência cultural e perspectiva global. Os autores, Datar Srikant, David Garvin e Patrick Cullen, relacionam a atual crise das escolas de negócios à aproximação, ao longo dos anos, do currículo de ensino dos MBAs às disciplinas acadêmicas tradicionais. O resultado foi a perda de foco e um grande gap entre teoria e prática, com as escolas de negócios afastadas do dia-a-dia das organizações. As escolas de negócio passaram a dar menos atenção a pesquisas de campo que explorassem gestão e liderança do mundo real e oferecessem insights sobre como responder aos desafios e complexidades do dia-a-dia. Isso gerou problemas importantes na formação desses MBAs, como a falta de perspectiva global, fracasso no desenvolvimento de liderança efetiva, dificuldade de integração disciplinar, incapacidade de compreensão da realidade organizacional, falta de pensamento criativo e inovador, e deficiência oral e escrita.

Essa crise está por trás de fracassos retumbantes de alguns executivos de MBA de grandes universidades, que podem se tornar vítimas do que o professor Sydney Finkelstein chamou de “Sete Hábitos de Executivos Espetacularmente Mal-Sucedidos” (Ver Box). Nenhum desses hábitos, porém, é abordado nos atuais MBAs. O hábito de fracasso mais comum, segundo Finkelstein, é o fato de determinados líderes acreditarem em sua eterna predominância e na de sua companhia. Isso ocorreu com a Johnson & Johnson, que perdeu sua aparente liderança insuperável no mercado de stents. Quando perguntados, cardiologistas apontaram a arrogância e a falta de respeito da companhia com as ideias do consumidor.

Outros hábitos que levam ao caminho para o fracasso são o líder achar que conhece todas as respostas, eliminar de sua equipe as pessoas que têm pontos de vista diferentes dos seus, e se tornar obsessivo com sua imagem, colocando as prioridades da organização em segundo plano. Finkelstein também citou o fato de se subestimarem as dificuldades, com o exemplo dos líderes da Motorola, que continuaram investindo bilhões de dólares no lançamento de satélites, mesmo depois de celulares baseados em terra terem se tornado melhor alternativa.

“Em nosso papel de liderança, temos a chance de aprimorar a educação executiva para um nível muito mais alto e proporcionar aos estudantes uma verdadeira experiência de transformação, com o desenvolvimento de líderes globais efetivos”, afirmou Da Costa. Várias empresas, hoje, podem estar gastando milhões em programas de educação executiva e MBAs que já se tornaram obsoletos, não formam líderes e ainda desperdiçam o tempo e as esperanças que seus talentos poderiam ter na verdadeira educação. Você já pensou se os cursos e programas corporativos desenvolvidos em sua empresa passam pelo teste da relevância? Eles formam líderes globais efetivos ou especialistas técnicos? Qual a eficácia de cada um deles para o dia-a-dia dos líderes das organizações? Essas perguntas devem estar no topo da agenda de todos os líderes que se preocupam com o desenvolvimento dos seus liderados, e não apenas na pauta do RH.

“Os Sete Hábitos de Executivos Espetacularmente Mal-Sucedidos”

  1. Acreditar na eterna dominância do líder e da companhia
  2. Identificar-se tanto com a companhia a ponto de eliminar as fronteiras entre seus interesses pessoais e os interesses da organização
  3. Achar que tem todas as respostas
  4. Eliminar qualquer pessoa que não esteja completamente de acordo com suas ideias
  5. Tornar-se obsessivo com sua imagem
  6. Subestimar obstáculos
  7. Insistir em repetir o que foi sucesso no passado

Fonte: Finkelstein, Sydney. The Seven Habits of Spectacularly Unsuccessful Executives. Ivey Business Journal, January/ February 2004.

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