Liderança em Cenários Nebulosos – iPL semanal número 13

A saga da fusão entre Perdigão e Sadia, que há dois anos criou a Brasil Foods SA, e ainda permanece sob a incerta avaliação do Cade, reabre a discussão sobre o papel do líder em tempos de indefinição. Líderes podem responder com resiliência ou desespero a desafios semelhantes. No entanto, a capacidade de superação aumenta quando bons líderes são capazes de ver possibilidades de sucesso nas situações mais dramáticas, e conseguem fazer desses desafios a base da organização – o que vai muito além de um evento isolado.

“Tomadas de decisão em cenários de incerteza têm sido cada vez mais frequentes. As rápidas mudanças que acontecem no cenário global não nos permitem que esperemos resoluções para podermos seguir em frente”, disse o Program Director do iPL Walter Alba. “Principalmente em momentos de incerteza, o ‘walk the talk’ deve ser seguido. É uma maneira essencial de passar segurança e credibilidade aos seus liderados. Só assim, consegue-se amenizar a angústia da incerteza.”

Para Alba, nesses momentos, é preciso construir e analisar as possibilidades de cenários futuros com cautela. “A boa notícia é que, quando se tem um objetivo definido claramente, não é tão difícil escolher qual caminho seguir”, analisou. Além da fusão incerta entre Perdigão e Sadia, Alba citou outros cases de momentos de indefinição nas organizações: deu o exemplo do Citibank, quando sofreu intervenção do governo, em 2008, e da Pfizer, na época em que se começou a questionar a validade da patente do Viagra, no ano passado. Nestlé e Garoto tentam aprovar o processo de fusão há sete anos, ainda sem previsão para um desfecho.

“O líder precisa ter em mente que suas atitudes são vistas com lentes de aumento e também que elas devem satisfazer as expectativas dos acionistas, dos clientes, dos funcionários e de seus liderados. Além disso, o processo de tomada de decisão deve estar claro para todos os envolvidos”, disse o Program Director.“Em momentos nebulosos, os bons líderes  tornam-se resilientes, enquanto os outros ficam desesperados.”

Uma das melhores maneiras de se conseguir resiliência em momentos críticos de indefinição e incerteza é perguntando a si mesmo “Qual a pior coisa que pode acontecer?”, de acordo com os especialistas em liderança Dave Ulrich e Wendy Ulrich, autores do livro “The Why of Work”. Para eles, quando os líderes aceitam a possibilidade do pior, eles conseguem agir para criar o melhor, e seguem à frente com mais resolução.

Líderes que constroem sistemas de organização que reforçam a resiliência e aumentam a capacidade para mudança praticam 3 princípios fundamentais, segundo os Ulrich. O primeiro deles é o de “Tocar em Assuntos Impronunciáveis com Normalidade”. “Não se desenvolve um relacionamento sem transparência. Em quase todas as organizações, o silêncio limita as possibilidades de êxito e acaba estabelecendo rumos sem total conhecimento ou escolhas corretas”, completou Walter Alba.

O segundo princípio é o de “Transformar o que o Líder Sabe no que o Líder Faz”. Os líderes poderiam listar, de uma só vez, diversos itens a serem usados em situações de incerteza – como visão, comprometimento e tomada rápida de decisões. No entanto, a melhor maneira de se preparar para essas situações é usar um check-list na determinação de chaves de sucesso que devem ser usadas e onde investir mais recursos no momento. “O checklist pode ajudar o líder a certificar-se de que o conhecimento está virando ação”, concluiu o Program Director.

Em um mundo cada vez mais dinâmico, o último princípio defendido pelos Ulrich é o de “Fazer da mudança um Padrão, e não mais um Evento”. O aprendizado não pode ser algo que aconteça somente em um workshop, team meeting ou off-site. Ele tem de vir da alma da organização, acontecendo de forma natural e contínua durante todas as atividades de trabalho. “Um padrão implica que uma nova cultura foi criada e uma nova visão, institucionalizada. Bons líderes conseguem ver além de simples eventos, e enxergar padrões de longo prazo”, finalizou Alba.