O Pouso Forçado da American Airlines – iPL semanal número 35

O pedido de concordata da American Airlines coloca em pauta o papel do líder nos momentos em que duras verdades precisam ser enfrentadas, e como sua atuação pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma organização. “Tanto os negócios bem-sucedidos como aqueles que falharam enfrentaram adversidades na mesma proporção. A diferença é a maneira como seus líderes reagiram a essas adversidades”, explicou o Program Director do iPL Carlos Ferreira. “A liderança deve ser efetiva para levar as pessoas a enxergarem o que é realidade e atuarem sobre suas implicações. É exatamente por essa prova que passam os líderes da American Airlines”.

O primeiro passo para realinhar os negócios, de acordo com Ferreira, deve ser aceitar a difícil realidade e firmar um compromisso com todos os stakeholders. A estratégia torna-se fundamental para gerar sentimento de credibilidade e fazer com que os clientes continuem a voar, os fornecedores se mantenham parceiros fiéis e os credores acreditem na agenda dos líderes da companhia. “Manter uma estratégia de comunicação que transmita confiança e tranquilidade a todos os interessados faz com que eles estejam voltados ao compromisso de construir um negócio excelente. Caso contrário, a companhia pode ir à falência.”

Tão importante quanto saber enfrentar circunstâncias desfavoráveis e aceitar a realidade nua e crua, é a crença de que, cedo ou tarde, o êxito virá. O especialista Jim Collins chama essa atitude de “Paradoxo de Stockdale”. James Stockdale foi o militar de mais alta patente a viver no campo de prisioneiros de guerra “Hanoi Hilton”, durante a guerra do Vietnã. Preso por 18 anos, ele foi torturado frequentemente, sem nunca ter a certeza se iria reencontrar sua família.

No entanto, mesmo diante dessa dúvida, Stockdale tomou sob seus ombros a responsabilidade de comando dos soldados que estavam presos com ele, criando condições para que o número de sobreviventes fosse o maior possível. “Jamais perdi a fé no final da história”, disse Stockdale, depois de libertado. “Nunca duvidei – não apenas de que sairia vivo, mas também que venceria no final e transformaria aquela experiência num divisor de águas da minha vida.”

Para Stockdale, de um lado, é preciso encarar os fatos e as dificuldades, sem rodeios. Por outro, deve-se ter fé absoluta de que os obstáculos serão superados. Isso não significa otimismo exagerado ou crença no poder mágico do pensamento positivo, alertou Collins. Não se deve nunca confundir a fé na realização dos objetivos com a disciplina para enfrentar os fatos mais cruéis da realidade.

Era esse tipo de crença que Winston Churchill tinha em 1940, quando a Inglaterra estava só, enquanto o mundo desabava ao seu redor. Churchill descartava o questionamento sobre o fato de a Inglaterra sobreviver ou não, mas considerava fortemente a possibilidade de ela prevalecer. Autoconfiança não está relacionada à ideia de um líder todo-poderoso, mas à essa combinação de reconhecer a dureza da realidade e conjugá-la com uma fé como a de Churchill.

Uma das histórias de maior sucesso para liderança em tempos de crise é a do explorador inglês Sir Ernest Shackleton. No início do século passado, ele se perdeu com seus 27 homens durante uma expedição à Antártica, e conseguiu manter toda a equipe unida durante os dois anos em que permaneceram lá. O sucesso no retorno seguro da expedição de Shackleton e a capacidade do grupo de superar obstáculos são atribuídos a estratégias de liderança encontradas em uma série de fundamentos comuns a muitas outras histórias de sobrevivência.

O livro “Liderança no Limite”, de Dennis Perkins, relata as lições e estratégias de Shackleton, como: manter a visão no objetivo final e estabelecer ganhos rápidos, assegurar a coerência entre o discurso e a prática, estar pronto para assumir grandes riscos e nunca desistir, pois sempre haverá alternativa.

Em uma perspectiva de “Liderança no Limite”, com adversidades e mudanças constantes, Ferreira chamou a atenção para a habilidade dos líderes da American Airlines de administrarem o nível de ansiedade na organização. “Pelo fato de a equipe ter ganhado tempo com o processo de concordata, é preciso cuidar para não deixar baixar a energia. Por outro lado, o desespero do cumprimento do prazo para a reestruturação da companhia pode levar a níveis altíssimos de ansiedade.”

Nesta época do ano, muitas empresas celebram excelentes resultados. Enquanto isso, outras podem concluir que não conseguirão alcançar as metas planejadas. Os líderes de todas as empresas precisam se lembrar do Paradoxo de Stockdale: as organizações que estão comemorando não podem ficar cegas diante das dificuldades que poderão chegar com o próximo ano, e que naturalmente enfrentam todas as organizações. Da mesma maneira, aqueles que não alcançaram as metas determinadas devem agir para evitar a perda de seus principais talentos. O ano seguinte sempre começa como um novo campeonato. Como disse um dos maiores técnicos da história do Basquete norte-americano, Coach Mike Krzyzewski (Coach K): “Tento ver uma nova temporada como um novo desafio porque eu tenho um novo time com quem trabalhar, novos desafios a enfrentar e, geralmente, novas ideias e teorias para testar.”