Qual a Capacidade de sua Organização Desenvolver Prêmios Nobel? – iPL semanal número 27

O que diferencia um Prêmio Nobel de outros gênios que não desenvolvem inovações revolucionárias? “Ainda que criatividade e insight sejam importantes, a falta de um network efetivo impede que se encontrem espaços vazios a serem preenchidos por inovações disruptivas”, afirmou o educador do iPL Ricardo Fasti. “Na organização, a construção de redes permite às pessoas trocarem conhecimento e informação, em um ambiente produtivo, criativo e de confiança.” Capital social, network e a sustentabilidade da companhia sempre estiveram conectados. Os líderes vivenciam essas vantagens todos os dias, mas raramente param para analisar como são influenciados por suas redes.

Linus Pauling, a única pessoa que ganhou o Nobel sozinho em duas diferentes áreas, atribuiu seu sucesso, não ao poder do cérebro ou à sorte, mas à exposição a contatos diversos e à obsessão por se pensar em algo novo – “além da caixa”. Para ele, que levou o Nobel da Química em 1954 e o da Paz em 1962, o sucesso individual está conectado com a habilidade de transcender limitações naturais de suas técnicas e conhecimentos. Isso significa que um network altamente diversificado pode ajudá-lo a desenvolver ideias mais completas, criativas e imparciais. “A melhor maneira de se ter uma boa ideia, é tendo várias ideias”, costumava afirmar.

Estudo desenvolvido pelo sociólogo Randall Collins da Universidade da Pensilvânia, abrangendo as áreas de ciência, arte, tecnologia e psicologia, mostrou que descobertas transformadoras, como as de Watson e Crick (ganhadores do Nobel de Medicina em 1962) e de Freud (indicado 12 vezes ao Prêmio), foram consequências de um tipo particular de network pessoal que promoveu a criatividade de maneira excepcional. De acordo com Collins, ideias revolucionárias estariam mais associadas a posições específicas em grandes cadeias de interação social entre intelectuais contemporâneos. No mundo das artes, por exemplo, a pintura dos impressionistas franceses foi em tal modo resultado da estrutura social daquele grupo, nas circunstâncias de seu trabalho, em um isolamento parcial do sistema oficial e de seus estilos.

“Nenhum trabalho é realizado sozinho, mas depende de fluxos contínuos de informação e troca de conhecimentos”, afirmou Ricardo Fasti. Quando os líderes são desafiados a ir além de suas especialidades funcionais, e desenvolver estratégias que envolvam todo o business, muitos deles não se dão conta de que isso também abrange tarefas de relacionamento, além das analíticas, de acordo com o artigo “How Leaders Create and Use Network”, publicado por Harvard Business Review. Líderes devem aprender como construir e usar seu network estratégico, que vai além dos limites organizacionais e funcionais, e conectá-lo com novos caminhos para a inovação. Trocas e interações com grupos diversos não são meras distrações do trabalho real, mas estão no centro dos papeis de liderança.

Fasti citou o inventor Thomas Edison. Ele mantinha a meta de desenvolver uma inovação por mês – como melhoria de processos ou de sistema -, e uma inovação disruptiva a cada três meses. Assim, Edison registrou mais de mil patentes na área de tecnologia. Algumas revolucionaram o mundo, como a energia elétrica. Ele acreditava que, se incentivasse as pessoas a melhorarem a cada dia, a inovação transformadora viria naturalmente.

“Em uma comparação com o Prêmio Nobel e as organizações, enquanto os acadêmicos dedicam-se anos à pesquisa, o ambiente corporativo tem mais pressa”, disse Fasti. “Ao mesmo tempo, o líder que não tolera o erro, cria um ambiente hostil à inovação.” Para o especialista, transformar o erro em utilidade significa analisar o que se aprendeu com o desacerto, o que pode ser implantado da parte que deu certo e como seguir em frente. “Na Academia, a publicação das falhas e os aprendizados mostram-se parte do processo de desenvolvimento das inovações disruptivas.”

O artigo “Power of Social Capital”, publicado pelo ex-CEO da Cargill Whitney MacMillan, cita as principais práticas de desenvolvimento de capital social que levaram a companhia ao grupo dos grandes players da indústria mundial. O capital social é o lado soft do business – os networks informais, know–how acumulado, entendimento mútuo, a confiança que tornam a organização efetiva e criam um ambiente para o desenvolvimento de inovações transformadoras. MacMillan cita a importância da criação de network para que as pessoas compartilhem ideias em relacionamentos produtivos. Contratar pessoas genuinamente curiosas, cumprir o “walk the talk”, adotar processos comuns para tomadas de decisões e firmar compromissos de longo prazo também aprofundariam a construção de network entre funcionários.

Capital social, redes de relacionamento e o crescimento da companhia sempre estiveram conectados. Networks tornam a organização mais produtiva, porque há menos conflitos entre as pessoas, que aprenderam a trabalhar juntas, confiam entre si e partilham dos mesmos objetivos. Em um ambiente voltado à inovação, as pessoas sabem como e onde conseguir ajuda quando elas precisam, e sentem suas mentes livres para agir quando vêem coisas que precisam ser mudadas. A capacidade de networking é um dos mais importantes pré-requisitos no papel de liderança. Como líder, é preciso alocar tempo e esforços suficientes para construir essas redes e buscar seus resultados. Tais conexões não estão explícitas no balanço financeiro da empresa, mas seus impactos são comprovados.