Recomendações à Nova Presidente da Petrobras – iPL semanal número 42

A renúncia do presidente da Petrobras, José Sergio Gabrielli, e sua substituição pela atual diretora de Gás e Energia da empresa, Maria das Graças Foster, levam à discussão sobre o impacto da mudança de um CEO e sua importância na variação de performance de uma organização. No setor de Petróleo e Gás, o impacto da mudança de um CEO é alto. Especialmente no caso de uma empresa pública, envolve investidores, consumidores e a sociedade. “Todos os brasileiros são afetados”, afirmou o Program Director do iPL , Gilberto Sarfati. A questão que se coloca, aqui, é sobre quanto poder tem um CEO e como ele consegue administrar todos os stakeholders.

“Além de considerar o setor e as circunstâncias em que acontece a troca de presidência de uma organização, tem ponderar a expectativa do mercado em relação à transição e o momento que vive a companhia. No caso da Petrobras, o mercado reagiu positivamente, pois os resultados não estavam aparecendo”, afirmou Sarfati. “É preciso reconhecer o momento da mudança. Todo líder tem validade, pois seu perfil e características não são adequados para todas as fases de vida de uma organização.”

No artigo “When does Leadership Matter?”, os professores da Harvard Business School Noam Wasserman, Bharat Anand e Nitin Nohria analisam a importância de CEOs na variação da performance de uma organização e identificam os contextos em que a liderança do presidente realmente faz a diferença. A avaliação considera o setor em que a organização atua, as condições nas quais acontece a transição, as expectativas do mercado e as oportunidades e crises que podem surgir. Não é apenas a força de um desses fatores que mais importa, mas as pressões que um incide sobre o outro em cada situação analisada.

Para os autores, há duas dimensões críticas que direcionam o nível do “Efeito CEO” em uma organização: escassez de oportunidades e disponibilidade de recursos. Em indústrias que demonstram oportunidades escassas, mas recursos necessários para o CEO perseguir as oportunidades que aparecem, a troca de presidência tem um alto impacto na performance da companhia. Isso pode acontecer, por exemplo, na indústria de Petróleo e Gás ou de Equipamentos de Comunicação, em que o CEO impacta os resultados em cerca de 20%. No outro extremo, em indústrias como do setor de Carne, as oportunidades são mais freqüentes, mas a limitação de recursos do CEO quase anulam seu impacto na performance da companhia, chegando  2% do resultado total.

A mudança de CEO também pode afetar a performance dependendo da maneira que o novo presidente assume a posição. CEOs que chegam a uma companhia depois de demissão de seus antecessores geralmente aumentam a performance da organização. No entanto, o CEO geralmente prejudica o resultado de uma companhia de duas maneiras: com renúncia voluntária seguida de um sucessor vindo de outro segmento da indústria ou demissão acompanhada de um sucessor interno. Além disso, CEOs que vêm de fora demonstram maior probabilidade de realizar significativas mudanças organizacionais estratégicas. Por todas essas razões, os líderes são responsáveis por uma grande variação na performance de suas organizações, concluem os especialistas.

O Program Director do iPL alertou para o nível de liderança que demanda a posição de CEO, com um conjunto de crenças substancialmente diferentes do que é requerido em outros níveis da organização. “Ainda que habilidade estratégica, conhecimentos profundos de gestão e técnicas detalhadas sejam exigidas neste nível de liderança, um CEO que não tenha habilidade com pessoas, e que não tenha a capacidade de colocar os executivos certos na posição certa não terá sucesso”, disse Sarfati.

Sua opinião vai ao encontro do que os especialistas Ram Charan, Steve Drotter e Jim Noel publicaram no livro Leadership Pipeline. Para eles, os melhores CEOs criam valor levantando as mais diversas questões, ouvindo pessoas e fortalecendo relacionamentos. Liderar toda uma organização requer inteligência, com execuções de sucesso, escolha das pessoas certas, valorização dos resultados da empresa e construção de networks dentro e fora da companhia. CEOs que não sejam adeptos dessas tarefas, e que não saibam como selecionar e apoiar os líderes ou construir relacionamentos em todas as direções provavelmente falharão – independentemente de todo o conhecimento teórico que tenham para desenhar uma ótima estratégia.

O que torna essa transição difícil é o fato de o CEO liderar toda uma organização, e não apenas uma linha de negócios. Além de ter bom julgamento das pessoas e execuções brilhantes na organização, o grande desafio para o CEO, que ele não enfrentava antes de assumir essa posição, é lidar com múltiplos stakeholders: conselho, analistas de mercado, acionistas, comunidades locais, organizações políticas e agências reguladoras. É preciso cuidar dos relacionamentos entre os liderados, dos liderados com os stakeholders, da cultura da empresa e dos fluxos de informação para garantir uma execução impecável.

Para um CEO, tudo isso significa mudanças de prioridades. Ele deve valorizar, acima de tudo, movimentos de longo prazo, como transformações culturais e reposicionamento da empresa. No topo da agenda de prioridades, o CEO deve se relacionar com círculos mais amplos de pessoas, a começar com o conselho de administração da companhia.

Pessoas que chegam a essa posição estão acostumadas a acertar sempre. No entanto, na nova posição, devem se tornar mais cautelosas do que normalmente são. Um CEO é visto com lentes microscópicas. Além disso, qualquer erro que cometa é muito grave, dado o escopo de responsabilidade que ele assume.

No caso da Petrobras, a futura presidente Graça (como prefere ser chamada), tem o desafio de confluir os interesses de todos os stakeholders: grandes e pequenos acionistas, consumidores e a sociedade brasileira como um todo. Afinal, todos somos afetados pelos preços dos combustíveis e a maneira como a companhia gera valor para a economia do País.

Os cinco maiores desafios de liderança que um CEO enfrenta:

1 – Entregar os melhores resultados com consistência

2 – Traçar a direção da companhia

3 – Desenhar o lado humano da organização

4 – Garantir execução impecável

5 – Liderar a companhia em um contexto mais amplo, global

Fonte: CHARAN, Ram. DROTTER, Stephen. NOEL, James. Leadership Pipeline. How to Build the Leadership-Powered Company. Jossey-Bass, 2001