Roger Agnelli e Liderança – iPL semanal número 1

A passagem de Roger Agnelli pela Vale levou a companhia a resultados recordes e ao processo de internacionalização, passando por crises econômicas mundiais e por algumas decisões contrárias a recomendações do governo. Marcas tão pontuais da liderança de Agnelli na Vale nos levam a refletir sobre o que chamamos de “leadership signature”, ou a maneira singular de cada líder de fazer as coisas acontecerem. No caso de Agnelli, ele era visto como crítico, combativo e comprometido com os lucros da companhia. Consideramos as quatro dimensões do modelo de liderança do MIT Leadership Center para analisar brevemente a liderança de Roger Agnelli na Vale nos últimos dez anos.

Sensemaking (Criação de Sentido)

Quando assumiu a presidência da então CVRD, em 2001, Agnelli sabia que pisava em um terreno de empresa privatizada com cultura de estatal. “Os funcionários orgulhavam-se da maneira como trabalhavam e da imagem nacionalista que tinham da companhia. Ainda assim, Agnelli conseguiu engajar as pessoas com sucesso na criação de um novo sentido”, afirmou o CEO do iPL, professor Carlos Da Costa.

Ao mesmo tempo em que o presidente mapeava o novo terreno, ele começava a buscar um caminho que fizesse sentido a todos. Seu primeiro desafio foi construir cultura de empresa privada em uma organização onde não se enxergava sentido em gestão focada em resultados e distribuição de dividendos superiores aos acionistas.

“Agnelli foi além dos paradigmas existentes, aprendeu com pequenas experiências e analisou todos os tipos de informações disponíveis para cumprir a missão com êxito”, confirmou Da Costa. Outra ação que pode ajudar o líder no processo de criação de sentido é usar metáforas para comunicar elementos decisivos que se tenha identificado.

Relating (Estabelecer Relacionamentos)

Liderança não é um esporte individual: a habilidade para construir relações de confiança é uma competência chave. Agnelli tinha perfil considerado crítico e combativo, mas também mostrava capacidade de ouvir e entender o que seus liderados sentiam e pensavam. Assim, ele conseguia influenciar pessoas próximas e construir relacionamentos colaborativos para estabelecer mudanças.

O presidente da Vale sempre teve o apoio do mercado e de sua equipe, embora visto com ressalvas por integrantes do governo. Não se pode dizer que Agnelli tenha fracassado em equilibrar os interesses dos acionistas controladores. Afinal, é impossível conciliar sempre os interesses de um banco de desenvolvimento (BNDESpar, com 11,5% do bloco de controle), de fundos de pensão de funcionários de empresas estatais (Litel, 49%), de uma empresa de participações controlada pelo Bradesco (Bradespar, 21%), e de um dos maiores conglomerados japoneses (Mitsui, 18%). Trata-se de um quadro instável, cujos conflitos produzem arranhões frequentes nos executivos da empresa e tornam a “validade” do CEO limitada.

Visioning (Criar Visão)

Enquanto Sensemaking cria um mapa do que já existe, Visioning mostra o que isso poderá se tornar. A criação de uma visão motiva as pessoas a alterar suas crenças e maneiras de trabalhar para adotarem a mudança desejada, além de criar significado para o trabalho, respondendo a pergunta “ por que estamos fazendo isso?”

Na mineradora, que no início de seu mandato ainda era centrada no Brasil e tinha lucros de R$ 2,1 bilhões, Agnelli conseguiu criar a visão de uma corporação de alcance mundial, forte economicamente e com métricas de empresa privada. Envolvendo a equipe em sua visão, ele queria tornar a Vale uma das maiores do mundo no setor.

Inventing (Inventar o Futuro)

Para alcançar a visão do futuro, tornando-a realidade, Agnelli envolveu-se na criação de processos, estruturas e competências necessárias. Foi assim que ele conseguiu realizar o processo de internacionalização e de posicionamento da companhia na liderança do cenário mundial.

O presidente da Vale implantou metas de produtividade típicas de grandes corporações privadas, replicando experiências de sucesso que tinha vivenciado em sua carreira. Na companhia, toda a diretoria ficou reunida em uma única sala, maximizando a comunicação entre a equipe. Além disso, Agnelli articulou com os acionistas privados os caminhos para o investimento na principal área de atuação da Vale, a mineração.

Em 2006, o processo de internacionalização da companhia foi consolidado com a compra da Inco, o que colocou a então CVRD no segundo lugar da mineração mundial. Hoje, a Vale mantem operações em 38 países, com 115 mil pessoas. Em 2010, o lucro da companhia alcançou os R$ 30,1 bilhões, ou um aumento de 1.433% em comparação ao período em que Agnelli assumiu a presidência.

O Sucessor

Apesar dos excelentes resultados obtidos pela Vale, o successor de Roger Agnelli terá grandes desafios a enfrentar. Murilo Ferreira, anunciado nesta semana como novo presidente da companhia, precisará reequilibrar os interesses dos acionistas, dos clientes, dos funcionários. “Essa é a essência do líder focado em resultados”, disse Da Costa, “orquestrar os vários envolvidos para alcançar objetivos compartilhados superiores”.

Resta saber como Murilo Pereira construirá sua leadership signature. As ações do novo líder determinarão como as quatro capacidades-chave de liderança do MIT Leadership Center serão usadas. Sua leadership signature se desenvolverá dia após dia, com base em experiência e técnica. É uma parte importante do modelo de liderança porque representa quem nós somos como líderes.